如果组织的业绩达成就像是积木一样，一个拼搭上去就能完成，那么一定有很多组织达成高绩效。在组织里面，每个人都认真完成了各自的工作，为什么我们却无法达成组织目标？于是，我们开始绩效分析，开始从重大结果的角度来谈论责任，例如实现收入目标或按是交付项目。但如果事情真的那么简单，为什么都资深经理来说，问责会是一个反复出现的挑战呢？

在组织中，如何上下目标一致，达成结果，也许可以从问责开始.....

01 主题介绍

《问责制：这是一个微妙的世界》

在这个模块中，我们将：
- 考量让问责制发挥作用的各种方法。
- 探讨我们在试图建立问责制的时候会在哪些方面出问题。
- 深入了解围绕问责制，会出现哪些不可避免的模糊之处。

是问责还是怪罪？
当我们说“我们希望有人负起责任”时，我们真实的意思是否是“我们希望可以有个怪罪的对象”？

问责制的关键原则：
问责制是一个非常基础的概念；事实上，《必要的组织》(The Requisite Organization)一书的作者埃利奥特*杰奎斯（Elliot Jaques）将组织称为一个问责层级——换句话说，问责是组织结构的核心特征。

问责的关键原则很简单：
• 明晰：明确什么时候需要做完什么。
• 正确的场合：确保情况是否适合采用明确的问责
• 正确的人：确保由合适的人对结果负责

02 现场照片

03 现场学员反馈

收获与行动计划

这次参加的人员比较多，老师将学员分成了三组进行互动交流，让我们回到现场看看学员们是怎么讨论的吧！

收获：问责不是仅仅为了明确一个责任人，而是为了唤起对方的目标感和对于实现目标的承诺。
行动：组织自己的团队进行一次 coachingourselves
收获：最好的学习方式 反思
今日收获：问责首先从自己开始也从自己结束，让问题变成我们共同面对解决。
收获：问责就是要明晰我是否有布置清楚作业吗？我们是否有达成一致我们的目标？我们是否有与合作的对象达成承诺
问责制的三问是问自己。行动：回家给队友交代任务时 不惜字如金
反思:对于开会所踢皮球的反思；行动:真正参与到开会中，并有对话，让开会变得有效。
问责基于信任的建立，目标设定清晰，角色界定清晰，可衡量，可量化，根据团队人员能力合理分配任务并跟踪反馈。
行动：在委任之前记得留一段时间给到问责的关键原则
明唽是双方都需要的，管理者布置任务，而下属不清楚时，需勇敢的通过提问寻求管理者的期待。而管理者在发现结果不符合自己的期待时，先问自己三问
收获：需要不断沟通明晰任务目标，达成一致
行动计划：内部分享并反思。从最近的年会组织项目开始，与各分项负责人沟通确定对具体目标是否明晰。
学习了问责里面的明晰，让我收获很大，在执行事情或者执行项目的过程中，需要不断的去明晰了以后再去做事情。
行动：多请教，多发问，再去做。
作为管理者在明晰中还要营造安全的环境，彼此尊重，让下属有机会有胆量讨价还价，从而清晰界定
1）要常问自己三个问题；特别是在重大的任命中；2）与3个peers分享今天的课程内容 3）建立信任 4）过程跟进 进一步明确任务 5）反思
收获：帮助自己和团队学会对任何事情负责。行动：允许被问责，也不要每一项任务都那么明确

04 解决方案的成功案例

05 了解更多

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